陈春花：一个企业能活多久，关键看是否抓住了这3个核心点

陈春花：一个企业能活多久，关键看是否抓住了这3个核心点。

一、经营企业中最常见的三个错误

第一个问题，在经营中很容易忽略顾客。

一开始，你所有的思考可能都是来源于顾客的，但做久了之后会发现，好像顾客跟你没啥关系了。

就像很多老师上课，一开始认为让学生学到东西是最重要的，但是做了多年老师之后会有两个习惯：

第一，他非常习惯于告诉你他研究的东西，并没有琢磨你需要的东西；

第二，讲课久了之后，他会比较坚持自己的很多判断，可能比较难倾听别人的不同意见。

作为一位老师陷入到这种境况的时候，他就离学生相对远了。学生跟他之间不再是教与学的关系，某种程度上，他仅仅是完成自己要承担的角色。

其实这是很普遍的现象，如果我们的经营按照这个方式去做，可能就会偏离主线。

第二个问题，职位越高、拥有决策权越高的人离顾客越远。

我不担心创业企业的管理者，也不担心创业企业的企业家，因为你们就是在市场中打出来的。

我比较担心的是，当企业发展到一定程度的时候，你就会离顾客非常远，而且你职位越高，拥有的决策权越高，你离得越远。

很多时候，我们遇到的最大挑战，其实不是市场不行，也不是企业没有机会，而是决策层离市场非常远。

第三个问题，更关心公司的规模和盈利。

企业发展到一定程度，你一定会关心这两个方面。

尤其是有资本给你的时候，你更加会关心你的规模、你的盈利、你的增长……在这个情况下，你就会发现你思维的关注点也离开了顾客。

二、创造顾客价值必须是经营者的信仰

为什么我会提这三个现象？

实际上，我想告诉各位为什么要先从经营这个模块讲起。

我们做经营的人一定要记住，我们其实有一个信仰。

如果做经营你就必须坚守这个信仰，这个信仰就是你必须真正去创造顾客的价值，你一定要坚守这个东西。

一个企业是不是可以活得很久，我们把它称之为可持续。我们看一个企业能不能可持续，核心只看到三样东西。

1.是不是与顾客共同成长？

这是一个非常奇特的要求。

举个例子，我以前是从来不肯做视频、不肯录像的。

第一，我对自己的颜值没有那么自信；

第二，我比较在意我每一件事情、每一句话。

 因为自己要求高，所以我就不怎么接受这种视频、录像。

可是我今天不得不接受，原因是今天的顾客不怎么看书，喜欢看视频和听有声节目。

很多时候就是这样，如果你不这么去做，顾客把你淘汰掉了，不管你的东西有多好。

2.可不可以促进行业进步？

新兴的互联网企业都喜欢用一个词“颠覆”。我们如果真的是做经营，不要用“颠覆”这个词，应该叫做“推动行业进步”。

当你用“颠覆”这个概念的时候，你就会面临两个挑战：

第一个挑战是教育消费者，这件事情的代价是非常大的；

第二个挑战是要教育整个行业，这两件事情其实都是消耗成本的。

当“推动进步”这个概念取代“颠覆”这个概念的时候，不需要为教育顾客、教育行业消耗成本。

我今天提醒大家，无论是做广告还是做经营，请一定要记住这个区别：

我们没有教育任何人，我们其实是在唤醒、在说服、在达成共识。

这种区别往往会导致一些企业和另外一些企业的实际差距，这个差距会拉得很开。

阿里巴巴为什么崛起得如此之快且普及量这么大？

因为阿里唤醒了大众一个最简单的东西：天下没有难做的生意。

它其实是在唤醒，而不是说“我要把传统的零售业都颠覆掉”。即使阿里今天的业务布局从线上沉淀到线下，也只讲一个概念“新零售”，也没有讲把零售都颠覆掉。

如果你真的是一个经营意识非常强的人，你在心里如果一直都装着顾客和行业的时候，你很难用“颠覆”这个词，一定是会用“推动进步”这个词。

这个词与颠覆最大的区别是，省去了两个最重要的教育成本。

很多时候，我们没有意识到这些动作的影响，有些成本是在无意识当中就消耗掉了。

人家总是问我：

为什么你去辅导企业？运营企业的效果好像比较快。

我做这个选择就是因为我很小心地去处理成本。

我们看得到的很多东西是有形的成本，经常忽略掉无形的成本。如果我们真做经营的话，可以很清晰地记住一句话：

经营的核心其实是用成本去做竞争，不是拿其他东西去做竞争。

物美价廉是经营永恒的道理，你心里一定要非常清楚，因为这是人的天性。

任何一个消费者都有一个天性，希望花最少的钱得到最多的东西，这个算过来的逻辑就叫物美价廉。

3.是否与员工共同成长？

这是非常关键的要素。

首先，你的员工是一个有学习力的员工，还是一个不愿意学习的员工？

这个很容易看。

其次，他愿不愿意接受公司所有的变化和调整？

如果你发现调一个人的时候，他都跟你讨论这个对他不公平或者他不愿意调，我个人认为这就是你的员工成长力不够了。

创造顾客价值必须是经营者的信仰，你现在可能是个很小的企业，也许你是一个很大的企业，不管小还是大，如果想一个企业保持可持续，持续的原因只有这三个东西。

很多人会认为是不是技术挑战它，是不是竞争对手挑战它，是不是我的运气挑战它，是不是领导者的意念挑战它……那些都会影响你，但不是真正影响经营可持续的根本原因。

大家以为持续性是由某个阶段的战略决定的，其实一个企业的可持续性，战略会在里边起作用，但是这三个问题才是核心。

三、企业如何在价值创造中有所作为？

首先，不要局限于原有的市场，一定要创造最新的需求、最新的市场。

以往我们是满足顾客需求，今天是创造顾客需求，这是最大的变化。如果仅仅满足顾客的需求，今天的机会并不多；当你创造顾客需求的时候，机会是无限的。

第二，不要走“同质化”之路。

我近三十年跟踪中国企业的研究发现，中国企业同质化非常严重，“同质化”注定死路一条。

消费者个性化满足的市场，足够去支撑一个企业的成长壮大，大众市场正向“人人市场”转变。

第三，知识比以往更为重要。

知识驱动和知识本身会成为更多价值创造的来源。

你的企业跟知识有多大的关联度？不是跟互联网的关联度。如果今天还在基于互联网做转型，你已经落后了，今天必须基于“知识”做转型。

那么，企业价值创造的能力到底够不够？

BAT在影响世界，但年轻的初创企业，比如柔宇科技等也已经在影响世界，他们用全新的知识、全新的价值体验告诉大家，中国的企业开始解决面向未来的所有问题。

你的经验不重要，那是末日；能够面向未来是最重要的。当一个企业面向未来的时候，我们真正要做的是回归到价值本身上来，回顾到价值创造上来。 

今天中国企业最大的机会就来源于跟中国消费者深度的互动。

今天中国的消费者有能力表达对价值的认知、理解和体验，如果能很好地理解消费者，会发现一切“生意”都在价值创造的过程中。

我自己最喜欢的一个词是“春暖花开”，我也相信这就是今天这个新时代给我们的、最美好的感觉。

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。

如果企业能够集合智慧，在共同的平台上创造价值，我们当然可以驾驭这个不确定性，而且在变化当中，你的成长会变得更漂亮，这也是我对所有企业一个美好的期待。

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