婚礼堂可以做加盟模式吗？

“为什么自己在本地生意超火，产品、服务、运营看起来都相当不错的婚礼堂品牌，一走出去合伙经营就会屡遭失败呢？”

作者：结婚产业观察特约撰稿人 王岩

#最近有朋友问我：“婚礼堂可以做加盟模式吗？”#

先给大家分享一个前两年的真实案例：

这家婚礼堂品牌位于北京东四环附近，主体建筑的设计师是设计院的副院长，建筑空间是在老物业的基础上升级改造的。改造后的婚礼会馆整体风格时尚清新，现代极简风格的空间艺术调性还获得了国际建筑大奖。

婚礼软装的部分走的是轻定制路线，全部都是由自己的宴会设计师团队完成。

由于在建筑空间、产品、服务方面都打下的良好基础，使这家婚礼堂的单厅（120人）预定量做到了120场/年。

场地坪效几乎可以媲美北京任意一家本地五星级酒店品牌，从经营数据来 看，非常的不错。

在2018年步入经营平稳期后，这个品牌开始做全国的品牌加盟，但却在实际运营中屡屡遭遇经营困境，最终导致合伙人的加盟店惨淡收场。

这样的案例其实有很多，大家不必对号入座，不仅仅是婚礼堂，再往几年前看，很多婚礼品牌、婚纱品牌加盟连锁失败的案例也比比皆是。

我们需要思考的是：“为什么自己在本地生意超火，产品、服务、运营看起来都相当不错的品牌，一走出去合伙经营就会屡遭失败呢？”

大家不妨先想一个问题：“为什么品牌要做加盟呢？”

大多人都会认为品牌做加盟的目的是通过合伙开店的形式，相互借力，从而获得更多的利润，实现双赢。

然而实际上品牌主开始的想法却是：

“我应该先收取品牌授权费还是管理佣金分成？”

“我应该在前期产品设计上收费还是在后期培训上收费？”

真相是：

在正常情况下，品牌主都会下意识的先从利己的角度思考：“我从加盟这件事上能怎么赚钱”。

没有几个品牌主的思考起点会是怎么（和加盟商）一起赚钱，这就导致大多数项目在设计的时候发力的位置不对。

#首先我们应该先理解加盟模式的本质#

加盟连锁主要分为两大类型，一种叫做直营连锁，一种叫做加盟连锁。自己开店就是直营连锁，而与人合作开店就是加盟连锁。

那么问题来了。

“自己开店，那么无论从哪个角度来看，收益都是最大化的，为什么我们还要和别人合作开店呢？”

这一切都来源于加盟连锁的本质：

品牌主通过牺牲产业链上的部分利润，换取终端门店的快速扩张和GMV（总收入）的迅速增长，最终达到快速提升市场占有率和抢占用户心智的目的。

简单讲，加盟的目的就是快速的规模化发展，这个加速扩张的过程必然是一个利他（让利合伙人）的行为。

这看起来就像是一句废话，其实不然，因为很多品牌主真的做不到。

仔细想想前几年传统行业转型互联网失败的案例，几乎每一个老板都可以头头是道的告诉你什么是互联网（用户）思维。

然而，在实际开发APP的过程中，产品的研发起点，却始终走在满足自我（业务收入）需求的角度上。（在APP上添加各种五花八门的功能）

要将利己改为利他思维，培养比自身业务能力还重要的赋能能力，才是品牌主正确的发力点。

#赋能能力对婚礼堂品牌能否顺利走通加盟模式至关重要，主要有两个关键点#

1、婚礼堂品牌具备快速复制的模式

对于加盟者而言，摸索一个未知领域是需要大量成本试错的，其中时间是最重要的一项隐性成本，所谓的投资回报率就是在一定单位时间下的收益比例。

好的模式一定会具备简单易懂、好执行的特点。

无论从硬软件设计施工，到开荒、经营管理和预售，好模式都可以具备项目管理的能力，帮助合伙人在不同的市场环境和资源下，做到最佳的资产配置和预算编制。

也就是说，时间的收益效率取决于品牌主的运营模式与加盟者条件的匹配性。

例如：物业基础条件与升级改造的成本之间的匹配程度；

当地城市的人口基数、消费力与产品样式、成本之间的匹配程度；

公司的组织架构，人员技能与不同城市的人力资源之间的匹配程度等等。

……

上面的案例中，这家婚礼堂品牌尽管建筑水准非常高，但是也带了改造难度和成本高的问题。

以现在国内的项目情况来看，符合其改造标准的并不多，成本控制难度高，资金回正就变得遥遥无期。

在地理位置上，北京的东四环其实辐射了北京文创影视企业，这导致他的用户他们大多数来自艺术、设计，海归这群人，画像其实是非常文艺的小众。

只有在北京才能实现如此的细分市场，而一些外地城市的四环区域，可能是城乡结合部。

用户消费能力不同，画像不同，也使得婚礼产品的调性缺乏复制的土壤（消费场景）。

除此之外，人员组织架构和经营管理也要完善出一套成熟的培训体系，甚至要有合适的梯队做备选。

否则短时间内复制一个店长，复制一个运营总监短也是基本不可能完成的任务。

案例中婚礼堂项目失败真正原因是自身模式错了，产品设计的再好也没用。

在好的模式下，项目能够以最佳的配比，实现人效、时效、坪效的三效合一，做到投资少收益快，资金回正的时间短的效果，这是赋能能力养成的第一个重点。

2、婚礼堂要有成熟的品牌资产管理体系

我们一直在说的婚礼堂品牌到底是什么？

一般而言，形成品牌会经历两个阶段，一个是知名度阶段，一个是产生溢价能力的阶段。

前一阶段是一种市场营销的结果，像早期的瑞幸咖啡，就是通过广告的包装宣传，让大家快速认识它。

这与现在婚礼堂项目，通过产品本身打造“百万婚礼一万尊享”是一个道理，这都是通过曝光带来的短期效应。

一旦用户到了审美疲劳期，或者市场有新的竞争者新产品入场，必然导致营销成本上升，和营销效果的相对下降，收益必然会随之下降。

现阶段99%的婚礼堂品牌都处于这一阶段，站在本地市场的经营视角，往往容易被短期数据所迷惑，忽略了几年本地资源、人脉潜移默化的作用，导致了在加盟业务上的过分乐观。

知名度为项目带来的更多的是用户在消费时的可选择性，而不是必选择性。

任何婚礼堂项目只要资金储备充足，即使不加盟也可以做到快速提高知名度。

与之相比，品牌更重要的是具备溢价的能力，这个阶段则是通过品牌背后的资产管理体系实现的。

Interbrand的全球品牌资产价值的评估有三项标准：

1、品牌化产品和服务的财务业绩

2、购买决策过程中的品牌作用力

3、品牌所拥有的贡献于未来收益的品牌强度

1、品牌化产品和服务的财务业绩

所谓的品牌化产品和服务的财务业绩，简单来讲，就是财务的税后净利润减去所有资本成本后的最终利润所得，这个就是最终极考量你挣不挣钱的经济指标。

很多国内的婚礼堂大品牌流水虽高，但是年报中净利润极低甚至亏损，这就是品牌资产管理能力不行的表现之一。

2、购买决策过程中的品牌作用力

而购买决策过程中的品牌作用力，则是一个衡量消费者对你品牌的购买需求强弱的指标。

简单来讲，你的品牌是不是更加高效的影响了用户的购买过程，这个反映到实际业务中就是消费者是不是总是优先想到你。

想喝碳酸饮料你会先想到谁？（这就是品牌作用力）

作用力会影响用户的交易决策成本，这个杠杆越大，用户成交成本就会降低。

3、品牌所拥有的贡献于未来收益的品牌强度

品牌强度则决定了项目高毛利的成交水平。

让用户在与消费决策的过程中，更容易购买你的产品，让你能够轻松赚大钱。

在酒店收益管理里有一项指标，叫做市场渗透率，意思是你的实际市场份额是不是能够大于你的应得市场份额，这用来分析你的营销收益水平。

同样商圈的酒店物业，为什么业主方都希望大品牌管理公司（如万豪，希尔顿等）来托管运营，就是因为这些品牌不论在哪里，都可以锁定一群精准人群，促进高消费成交率的提升。

这是强度带来的影响。

#如何做？#

拥有资产管理能力的品牌在这三项指标上都不会差，在用户端表现出来的则不仅仅是产品本身的性价比。

而是马斯洛需求金字塔中的自我理想和精神需求。

格乐利雅的CEO王良军曾经分享过，格乐利雅让众多明星参与的婚礼设计、明星来格乐利雅参加跨年活动、明星为客户送祝福就是为了不仅满足婚礼好看，还要满足用户的面子和身份感。

明星的选择代表了一个具体的用户画像，要让用户感受到购买后的身份认同。

这背后一定有一套完整的品牌资产管理体系在支撑，最终，随着时间推移，会影响用户的交付价值，价值就越高，同样的产品更值钱，就会产生溢价。

好品牌就是用户和你售卖产品之间的放大镜，一个好品牌，卖的并不是他的产品，而是logo背后的调性和故事。

这种品牌对产品的会产生放大作用，才能帮助合作伙伴占据独一无二上的差异化竞争优势。

具备成熟的品牌资产管理能力，是赋能能力的第二项重要指标。

这个能力越强，在跨区域合作时，建立竞争壁垒的优势就越明显，在打开知名度的下一个阶段就更容易实现持续盈利。

婚礼堂适不适合做加盟的答案，一定是肯定的。

只不过，在模式和品牌资产管理能力尚未成熟的今日，无论品牌方还是加盟方，都应该保有一丝理智。

关键点是打铁还要功夫硬，面对不同的合作伙伴和市场，品牌需要具备快速、有效解决问题的能力。

没有想清楚就行动，既谈不上赚钱，还容易把一地鸡毛，破坏了自己的口碑。

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