杭州金夫人邓松的“八字方针”，运营效率与企业管理如何有效结合？

运营效率与企业管理如何有效结合？杭州金夫人CEO邓松先生提出8字方针：聚焦、专注、极致、创新。

正文

用户更新，消费结构瞬息万变。结婚行业该如何把握变革中的机会点？如何带领团队，迅速实现产品的迭代升级？

在2018金犀奖全球结婚产业潮流峰会上，杭州金夫人集团CEO邓松先生，以操盘业内代表企业金夫人的经验，与大家分享《运营效率与企业管理如何有效结合》，全篇第一人称阐述……

本文通过峰会现场速记整理，未经本人审核！！

杭州金夫人集团CEO 邓松先生

一个行业，总有一些人要去思考未来，总有一些人要去想在未来这个行业发展的趋势，客户需求的变化，我们又应该提供什么样的服务和产品，应对这样的发展变化。

如今的结婚行业，可谓一个特别好的时代，它有两个关键词：用户体验、产品为王。这两个关键词亦是金夫人在经营那么久以后，开始真正思考到底要管些什么，理些什么，要运一些什么，又要改变一些什么。

而婚纱摄影这个细分领域，马太效应正在呈现，强者恒强、弱者恒弱。

初期，公司有单点的胜出（可能是服务特别优异，可能风格特别突出）就能获得市场的成长，获得一定的份额；

现在，公司要在单点突出之上加上整体协同效应，加上资源配置，加上符合消费者预期，甚至超预期的一些做法，才能够拥抱到未来的客户。

简言之，未来能够实现单点突破，协同效应最重要的工作方针。

就金夫人而言，每一年都要思考，在内部应该以什么工作方式、方法以及工作作风去满足客户？

答案就是八个字——聚焦、专注、极致、创新！

1. 聚焦

我总觉得公司的工作会做得特别宽泛。每一年做年度计划时，会把这一年所有的得失全部剖析一遍，然后会列出很多计划需要去改善。少则几十件事情要做，多则几百件事情要做。

每次开会也是，会发现每个星期要发生好多问题：营销的问题、邀约的问题、看样的问题、品质的问题、服务的问题等等。

这时候我们发现一件事情，当一个人在一个星期内开会完之后，他会被分配到一件事或者好几件事，但是他连自己的事情都做不完，故而很难做到协同并且帮助别人完成公司的工作。

每次开会都是那些问题，每次开会都解决不了这些问题。

由此，作为管理者，一定要懂得帮下属把事情做分类，做减法。根据事情重要程度的优先级和时间程度的优先级来做梳理，找出当下最重要，最需要做的事情，要学会抓大放小，学会暂时允许一些问题存在。

如果眉毛胡子一把抓，我相信都抓不好。

2. 专注

一个中心一年只做三件事。一个部门，一个月只做一件事。如果这一件事没有做好，下个月还持续的做这一件事。在工作中要懂得取舍，取舍之后，必须在一个时间单元里面特别专注于这件事情成果的产生。

要知道，当你不会专注这件事情成果产生时，我们的下属、同事花了很多时间和精力，最后都没有成果。而这是婚纱摄影行业里普遍存在的现象，每个人都很忙，打疲劳战，业态员工生存，生活得特别辛苦，工作得特别杂乱。

有一句话，主帅不明，累死三军。我们如何成立项目组，改变组织结构，重新划小单元，组成新的工作组，对一个结果产生，结合相关工作链条上的所有同事，为这个结果达成共同协力。

在成果没有出来之前，我们继续关注这件事情是非常重要的。有的事情开始是长期的，比如用户体验的改善，这是一个长期可持续；有的事情可能是一周的或者是一个月的。

无论是长期或者短期，我们都要形成一个组织，形成一个项目工作组，来对这件事情最后的达成进行讨论，跟踪过程，找到方法，实时评估，追踪结果。

3. 极致

婚纱摄影行业工作的时间周期非常长，顾客的接触点也非常多。对此，我们首先要找出客户在每个节点上的期望值是什么，这个期望值来自各种讯息的组成。

很多时候，我们一直在说，只有超越顾客期望值，企业才会有未来。但是顾客的期望值到底是什么，我们没有仔细的剖析，认真去思考。比如：

线上的同事与客户聊得很好，邀约到门店。虽然门店的同事服务热情，氛围也不错，但是客户就是觉得和预期不符？其原因就在于客户以为到店后接待的还是线上的那位同事，实际并非如此。

故而，尽管两个同事都很热情、积极、专业，但客户期望值就被降低了，被改变了，觉得没有达到自己的期望值。

我们需要思考的是，在为每个消费者服务过程当中，它的期望值是什么，你怎样才能做好，或者管理好期望值。

一个公司，不但有营销单位，还有更为重要的运营单位。某种程度而言，营销单位很大程度做的是当下的业绩，而运营单位做的是顾客的满意度，做的是口碑，做的是未来。

我们在运营单位一个最重要的工作——顾客期望值的管理。这个部分很多公司里可能并没有明确的告诉运营单位是在做什么，但是你能发现大部分公司可能会有个流程部门，流程部门正常的排控客人哪天拍照，哪天预选礼服。需要注意的是，流程部门在这过程中，对客人所有的预期以及根据公司现在的情况，我们所预判的客户需求，甚至一些特殊顾客的需求，并没有传递到后面的部门，最后产生的结果就是客户的需求和实际感受到的服务和产品不一致。

因而，运营部门的KPI或者考核有没有与客户的期望值挂钩，是否管理好客户的期望值，这是非常重要的。

之前有一个运营部门的同事，他觉得自己的工作就是和客户打电话，安排行程，看不到方向、未来。

事实上，运营部门有几个工作的层级：

1、将客户安排好，不出错，做好他们时间上的按时取件，按时校稿；

2、做出客户的满意度统计，分析背后的原因，告知管理层，推动事情的解决；

3、就整体了解的一线现状，提出更具体的可行性方案，推动公司的创新和变革。

如果说你做到第一层，能领到5千块薪水；做到最上一层，公司至少每个月给你5万块薪水。

公司有大公司、小公司，部门有大部门、小部门。而部门大不大，取决于部门对于未来是怎么设想的，我们在过程当中如何将每件工作做到极致。

同时，每个人如何定义自己工作的价值，这个事情也是需要多做思考的。很多门市的定义就是把单接好，定价定好，成交做好就OK了。它还有没有更好的价值，我们给销售的一句话叫做“成交客户是天职，再生客户是价值”。

今天成交一个客户只是你打开客户身边六个圈子的第一步，员工为什么要再生价值呢，很多人说给员工奖金。可是在相匹配的KPI和激励考核体系里，很多公司的提成，门市奖金就来自于业绩的提成，高单奖，转介绍的奖金。这样的方式都无法真正的激励员工，如果这里KPI没有说到服务的奖金占到收入40%-50%，那么门市的服务是没有办法真正的落地，这是我们深刻的体会，因为考核完全以业绩为导向。

4. 创新

未来，更多是小而美的组织，可能会形成两种形态：一个叫大而强的公司，一个叫小而美的公司。为什么大而强，是因为你把大公司在未来拆分成了很多小单元，每一个小单元都是小而美的，并在一起就大而强，所以在未来会面临组织的创新。

我们公司的组织结构以前会按照行政体系划分总经理、总监、主管，这也是传统公司的做法。而现在的组织结构扁平化，以客户为中心。毕竟，如果组织结构不做调整，还是层级过多、反应过慢、官僚主义，都会减弱甚至丧失竞争力。

而所谓的高效管理，事实上就是高效率和高绩效的管理。随着客户不断的使用滴滴，使用快递等服务，其对效率提出了更高的要求。能不能更快看到照片，更快取件，更快做分享，这是我们要去思考的。此外，高绩效不是说业绩做得有多好，而是水准有多高，质量有多好。

当然，要做好这些来迎接用户体验，来迎接产品为王，我们首先要去思考几个问题：

1、清晰的战略。战略不是你能做什么，而是首先考虑不做什么。我们到底是规模化的战略，还是差异化的战略，还是成本领先的战略，这个部分从大面上必须要先思考好。思考好之后，再去想我们以什么样的方式（服务最棒、成本最低、风格最突出）去获取这个市场。

2、统一的思想。一旦战略规划定下来，所有的资源都必须和操作方案匹配。更重要的是，以前我们只是按摄影部、化妆部、门市部划分，后来发现一个摄影部可能有四五百人，摄影主管很难管理到。

我们在这里再划小单元，就学习毛主席的支部建在连上，拆分成18个连队。每个连队都有连长，同时还引入了小政委计划，每个连队都有政委的职能。政委的职能主要就是组织大家统一思想，学习、交流、沟通这些工作，来建立团队之间心与心的连接。

3、一致的目标。在目标的部分，从年度到季度到月度，甚至到每一周、每一天、每小时，将目标分解。我们对于每个环节的时间目标和质量目标，都要做评估、管理。与此同时，按照符合客户期望值的目标设立，更重要的是过程的跟踪。

4、得当的措施。措施怎么来，每做完一件事，讨论得出方案，必须马上复盘。下一次再要做同样的事，把复盘的内容拿出来看，这个基础上再讨论，就能做到一次比一次更加优化，一次比一次做得更好。

5、有效的评估。将公司每个人，每个部门，每一天，甚至每个时段的绩效全部通过后台运营系统，每个人可以随时查到自己的贡献值有多少。

如果你的公司是一个星期评估一次，那么你的改进就是一个星期一次。如果公司一个月评估一次，也有可能你的改进就是一个月一次，一年才改12次。如果数据透视实时在线，我们能根据公司的体检表，公司所有关键数据的指标表来进行设计，进行对比，就知道最后每个人贡献价值在哪里，同时提出具体的激励，我们对每个结果必须表达出意见。

此外，高层对员工的回应很重要，我们回应的方式不是看他有没有达到目标，而是看他这次有没有比上次做得更好，今天有没有比昨天做得更好，这都是值得肯定。如果他真的做得不好，我们不能只有批评，我们鼓励批评之后加给予方法。如果只是批评而不给予方法，那就叫指责。当然这里面要监理公司的小时、日、周、月的激励体系。

除此之外，如何去“快速的调整”以及“保证成果”也是需要着重思考的。

【关联阅读】

数千商家“聚力”杭州，婚礼纪引领结婚行业数字化升级